大老在二十年前于矽谷創業，篳路藍縷的從無到有將公司帶到今天成為它特定市場裏世界最大的股票上市公司。大老在漫長的二十年中，擔任CEO 執行長，經過了無數次的驚濤駭浪，熬過了像雲霄飛車般的巨大起伏，嘗盡了人間冷暖， 終於在幾年前得到也嘗到了成功上市的甜蜜滋味。

股票上市之後，他確實也風光了好一段時間。但是接下來市場劇烈變化，他的技術與產品已經不再是華爾街的寵兒， 他經營了二十年的市場也迅速變成二流市場。於是他的股票在兩年之內，從幾十元美金摔到最低時只剩下幾十分美金。

讀者們猜猜，當一家股票上市公司的股票摔得如此劇烈慘痛的時候，股票市場以及公司董事會通常認為最有效的強心劑是什麼？沒錯，董事會的第一個大決定就是要將執行長換掉。

我們也經常面對如此情形。問題不見得完全從執行長身上發生，更換執行長也不見得就有立竿見影的功效 ---- 但是，將執行長迅速換掉，是公認的對外表示負責任的做法，也是一個非常醒目與有震撼性的大動作。為了刺激股票市場，以及帶動外界的觀感，大老就被董事會逼迫從他耗盡一生的事業中黯然下臺， 交出最高的權利，下放到可有可無的位置。

果然，大老在下放之後立刻有十分典型的反應：

（1）。他困獸猶鬥，用各種方法在公司內與新任的外來執行長針鋒相對，時時刻刻提醒新的執行長， 這個公司是我開的，你怎麼可以如此對我！…………………….

（2）。他不甘寂寞，懷念著當年美好的過程及權勢，就用各種提案想再度提出新方案，讓自己在拿回江山。可是新的執行長當然也不是省油之燈， 很快的就佈局安插他的新人馬， 大老的勢力日漸薄弱，…….

（3）。逐漸的，他終於知道，只要新執行長不出大錯， 他這舊人的機會應該是愈來愈渺茫。他就改為以大股東身份， 不時查勤詢問，以為如此可以繼續保持他在公司內的地位。

時間距離他下放已經過了兩年。這次大老在與我共餐時，不再充滿怨恨及惋惜，而能夠語重心長的對我說，他總算瞭解，現在他的派對結束 (Party Is Over)了！

他這句話使我想起了許多我身邊的企業朋友，以及我經常看到或聽到的成功人士，雖然有很多充滿智慧的朋友，他們知道見好就收，知道花無百日紅，知道人間競爭沒有停息。但大部分的商場大人物，還是無法完全接受凡事無常，人人可以被取代被超過的事實。許多人處心積慮的建立他自以為可以完全掌控的局勢，卻常常會一夕變天變色， 讓他們以時間內無法自己。

有朋友一生就是在卡位謀權，汲汲營營的攀龍附鳳， 一會兒發現朝代變了，他又得去攀新的主子。有朋友一生成功，名氣聲望響亮，可是卻為了貪圖繼續如此社會崇高地位，而必須一直在江湖中流連忘返。他們基本上表面上都很偉大，本質裏還是辛苦的居多。

就像這位大老朋友所說，原來每個人的派對， 不管有多精彩，總歸會結束的。他獲得名望利祿的時候如日中天，失去的時候慘烈掙扎； 但也在失去的這段時間裏，發現似乎除了他自己以及靠他吃飯的人以外， 沒有人在乎他的得失。事實上，每個人天天都忙著在發展自己的路，尋求自己的空間。每個人都忙著要去他們自己的派對，當你的派對結束之時，就是身邊這些人開始趕著要去別人的派對的時候了。

讀者朋友們，您是否現在正在自己的派對裏瘋著呢？

(矽穀橡子園創投共同創辦人, 高盈創投，多元創投集團創辦人, 矽穀玉山科技協會理事長, http://www.happyboblin.com)

從我們最熟知的一些地方說起，他們都一步一步開始打造數位社區， 或至少是部分起步。 譬如新加坡很有效率的電子政府，熱點。臺北的移動臺北(m-Taipei)，雖還很不完整，但觀念上已經在朝如此方向推動。現在中國也因為徹底推新，在幾個大城市這方面也跑得很快。矽谷附近的城市也不甘寂寞，三藩市正開始與Google 和做打造他的移動三藩市。

同樣的願景，在許多跨國大企業的未來藍圖裏都日漸強調。諾基亞，艾力遜，微軟，以及日本諸多大集團，不約而同的也從打造數位個人生活，進步到數位家庭， 到今日快速的推動世界各地的數位社區。最近甲骨文(Oracle) 的研發副總凱文華許先生 (Kevin Walsh) 也更精闢的提出他及他們公司的看法。

他提出數位社區應該是“全面性”的建議。譬如他們在為日本愛知萬博會設計有千萬餘人參加的長期展覽社區時，從一開始就設計所有的遊客可以不知不覺中享受整個數位社區的方便。譬如他們的報導：“此次號稱將現今科技應用的淋漓盡致的愛知博覽會，其展會主辦單位就善用了RFID技術，讓展場人潮充分獲得有效的疏導和控制。

這次的愛知博覽會將RFID的應用幾乎發揮到了極致，以上述參觀人潮的控制為例，其實每張博覽會入場券都內嵌了Hitachi的RFID晶片，參觀者可持票到服務處指定各展館的參觀時間，經由RFID reader的掃描後建檔管理，便可於指定時間入館，如此一來遊客省去了冗長的排隊時間，主辦單位也可以有效控制人潮，此外在會中如交通車量的搭乘、館內各種展示，也都大量的應用了RFID。”

RFID 只是數位社區的啟動技術之一， 但經由它表達出來的便利是十分明顯的。往前推，把同樣觀念從展覽場推大到一個都市社區，完整的數位社區至少要滿足四大領域：數位生活模式(Lifestyle),數位環境(Environment); 數位政府服務(Government), 以及最根本的數位商務(Commerce)。 從買一瓶可樂到看一場電影，從辦一份文件到進行一場會議，數位設施無所不到，無所不包。今天用一張卡片可以到處通行，到處使用，都還只是最粗淺的起步而已。

想像一下你未來的社區，每一樣你所接觸到的東西，每一項你所使用的服務，都有坎入(Embedded)的數位服務機制，每一部機器都認得你，每一項消費都與你個人資料及動態緊密相接，然後他們樣樣又可以互相連通，那將會是多麼方便多麼有效率的社區啊!

當然,有智之士也會擔心, 如果未來數位社區的每一件事情, 每一個動作,都有數位操作的便利, 就表示你的一舉一動都有坎入型的數位紀錄, 都有背後的機關在追蹤登錄。一方面得到更和諧更安全的社區生活，但另一方面是否所謂的大哥哥(Big Brother) 現象，有黑手在操控你的生活的這種未來，真的就無所逃遁了？

(矽穀橡子園創投共同創辦人, 高盈創投，多元創投集團創辦人, 矽穀玉山科技協會理事長, http://www.happyboblin.com)

這位出獄數年的年輕黑道老大， 當年是一位鼎鼎有名，黑白兩道都吃得開的風雲人物。但夜路走多了，終於因為謀詐欺案件而琅讜入獄。 他在最囂張的時候，天天前呼後擁，吃香喝辣，過的是自以為好痛快的人生。入獄幾年之中，他自己忽然想開了，覺得如此生活實在虛假而沒有意義。出獄之後，他就立志要改過重來。他嘗試了幾項不同的事業後，最後改為製作及銷售便當。幾年下來，業經營了出來一個小小的局面，做的辛苦，但活得實在。

想來，像這種“浪子回頭金不換”的故事到處也挺多的，我怎麼會特別注意這個故事？

在訪問中，至少有兩件事， 讓我覺得啟發力特別大：

1。 這篇訪問，其中有攝影機還跟隨著拍攝前黑道老大騎摩拖車送便當的情景。因為便當公司有一位員工生病，全公司上下忙不過來，就由老闆前黑道老大自己飛奔去送。他趕到客戶之處時， 大概遲到了十分鐘，正在上氣不接下氣時，客人家的小弟已經跑來對他破口大駡：“你怎麼可以遲到，生意哪能如此做法，你以後不准再遲到了!!”。

前黑道老大很恭敬的對門口這位小弟說，“謝謝謝謝，謝謝您們的生意，下次一定不會遲到了”。然後他也很坦然自然的繼續工作，毫無怒意。

節目主持人問前黑道老大，你為何可以忍受如此羞辱？你為何不向他解釋是因為公司有人生病，才會稍微遲到？而且你已經盡了最大力量？何必忍受這種窩囊氣？

前黑道老大回答得很好，這是我選擇的。就像我當年選擇打架鬧事，選擇壞事作盡，不管怎樣，也都是我的選擇。現在我選擇做買便當這件事，我做得很開心；但是它必然有它的好壞起伏，我要不就不做，如果要做，我就得全部接收如此選擇的好壞一切。否則我今天對這位小弟罵回去或打他一頓，明天又有其他客人對我不滿意，我是不是也要罵回去或打他們一頓？雖然聽起來很性格，但生意還做不做啊？

善哉善哉！此言對極了！我們所選擇的每一條路，確實都是如此，確實都會充滿各式各樣的荊棘，都會有它的起伏好壞。也許我們內心的憧憬希望一切美好順利，所以對必然的挫折阻礙會很難接受；但如果瞭解這是每一份工作都必然要有好壞兼收的，或許就能夠更寬心以待。

條條大路的定義是：每條路都是寬大的，就看你用什麼心態去走。

２．當訪問者問及前黑道老大，你以前在黑道上何等風光，飆起來誰不讓你三分，為什麼可以如此徹底的改變呢？為什麼改變以後可以在這小小的便當店裏如此心甘情願的鼎鑊甘如貽呢？

前黑道老大的回答更好，他說：“我在獄中告訴自己，說變就變，全在一念之間而已，沒有啥了不起。”

“因為我的個性就是這樣，我不會顛三倒四，猶豫不決；也不會太朝思暮想，優柔寡斷。我覺得我自己要變化，我就決定如此走出去，不管它能多大多小，他都是我的路。這個信念定了，一切說改就改，沒有什麼不行的”。

包括我自己在內，我們很多人可以向這位朋友學習。

我也曾經在一個組織內受到奸人的排擠欺壓多年，當時天天心中所想的，是要如何又能保有自己的多年功勞與基礎，而慢慢設法克服奸人透過玩弄權勢而完全掌控的周圍？我變成有好長一段時間，進也不是，退也不是，弄得自己逐漸失去信心，失去真我。

後來我心念一變，知道只能做一件事情。雖然在這個公司裏，有許多人跟隨在強人旁邊狐假虎威，得到許多好處，但我決定自己不能再繼續跟者這些已經不屬於我的團隊扮演拍馬屁的叢屬。不同的人走不同的路。有些人喜歡抱著強人大腿，靠強人建立一生事業。有些人喜歡掌弄權勢玩弄他人，天天搞的是政治操作控制，將自己放在權力流程的中心。既然我兩者都不喜歡，也混著浪費了好久，心念一變，就走出去了。一旦踏了出去，自己再走自己的路，後來果然困難，但又海闊天空了。

條條大路的定義是：每條路都有它的代價，一旦選擇了，不妨大步地跨出去，不用太在乎別人是否用異樣眼光看你。

(矽穀橡子園創投共同創辦人, 多元創投集團創辦人, 矽穀玉山科技協會理事長, http://www.happyboblin.com)

華侖巴斐有一次引用一個非常經典的回答，吾輩都可以從中體會及學習。他說：“毫無疑問的，首先我一定要找我聽得懂，可以瞭解的生意。我不懂的，躲都來不及。”然後他接著說，“之後，就像在建立一支NBA 的冠軍球隊，我第一個一定要求，找到的這個公司或案子是一個NBA 裏的七尺球員 (7 footer)。”

華侖巴斐接著說，經常有人介紹我身高五尺六 （5-foot-6) 的好球員，但他們再快，再靈活， 再聰明，我也不能投資他。因為從建立NBA 的冠軍球隊來說，如此的人才錯用，會造成整體的孱弱。所以華侖巴斐要相中的公司， 基本上要有先天的優勢，才能夠事半功倍。在一個有潛力的市場裏，找到真正有七尺身高實力的公司，（而不是勉強找一家雖然能幹但只有五尺六的， 後來再補東補西加強），基本上是大家可以同意的原則。

從投資者的角度來看：

不管你是個進出股票市場的專家，或是像我這樣的創投家或天使投資者，運用基本常識，堅持最強的經營團隊，最大成長的市場，或其他最有力的條件，確實是我們都知道但卻沒能經常做到的原則。

我認識一些迷信自己超人智慧的創投家，他們常常會犯一個錯誤：他們看到一家創業公司， 其實條件缺乏，這時他們就想：這個團隊以及企劃案雖然不夠強，但我一旦投資之後，以本人如此技術高強與聰明過人，我可以幫助他們。 雖然他們卻設卻那，但既然奔博士如此厲害，我可以領導他們勝利。

有些時候，如此想法，東碰西碰碰對了， 聰明的創投家就說：“你們看，我多麼厲害，將這家公司帶成功了。” 但絕大部分情形，這個公司會因為條件不足而越經營越左支右絀。 創投家一看情況不妙，就開始批評這些創業家，都因為不聽他的高明指點，才會無法成功。

投資人協助被投資的公司，天經地義的有它的價值。但是如果你選擇的是一家身高五尺六 的公司，你的花多少心血去幫他東拼西湊啊？

相反的，如果寧缺毋濫，像華侖巴斐這般堅持只投資具有身高七尺的未來領導，長久下來勝算會高很多。

從企業人員的角度來看：

任何讀者讀到這裏，都會開始與我辯論，天下哪來那麼多個身高七尺的球員？不同身高的球員照樣有不同的貢獻啊？我們這些沒有七尺身高的人不就甭混了？

其實華侖巴斐與咱們談的所謂“身高七尺的球員”，應該是種隱喻比喻Metaphor 吧！ 做一個清楚定位市場上的前幾名， 才有募集資金與繼續擴大的能力。做一位團體裏面有專長貢獻的人，也遠比在辦公室內弄權高貴的庸才來的好。馮真正自己的核心價值創造出來的價值，就可以讓你成為七尺高的球員。

特殊於壓倒性的身高， 與你具有深厚基礎的獨特核心能力，對外表現出來時，是同一件事情 --- 但是也得要與市場配合。譬如 NBA 這個市場，就不大適合5 尺6 的球員去拼。身材短小的你也可以有所成就，但是的確會事倍功半。何不尋求更合適的市場，做更輕鬆的發揮？

真假七尺球員：

曾經有位年輕聽眾，在我也演講結束之後問我，他從小口才不好，在公司的會議裏講不過人家，雖然作了許多工作，可是一到開會時好像都表達得沒有人家多？日久累積下來，好像大家以為他沒有事麼用處，而不大注意他講話了？

他問我，要如何在開會時，練習銳利的大發言，來壓到他人？

我反問他，認為自己一定需要用這種“不像真正自己”的發言方法去取勝嗎？他又沒有聽過一機制下肆區工人上肆的這種錯誤？用自己最弱的能量區共人家的強項，恐怕只會吃力不討好？充其量，人家只會看你是該廠會議力爭上游的5 尺6，而不會真心任職你忽然變成7尺的中鋒。他還不如檢視自己一下，看看有什麼獨特專長，在開會時就抓住該專長來配合發言 --- 其他同事會對他的專長給與最高驚異的！那時候你才真正成為該主體的7尺中鋒。

抓對題目，針對市場，作適當的7 尺球員！！

(矽穀橡子園創投共同創辦人, 多元創投集團創辦人, 矽穀玉山科技協會理事長, http://www.happyboblin.com)

恐怖主義，宗教衝突，氣候變化，能源危機，怪病連連，環境破壞，國際衝突，某部分人口老化，某部分卻人口過多糧食不足，。。。

但是21世紀雖然如此開始，他卻也擁有過去的事蹟所未曾擁有過的普及的科技與資訊。資訊廣泛地散播了， 大家的見解與觀點相近了，也許我們人類終於有一些機會還為自己的世界與地球作一些好事。

這麼多21世紀的問題，危機，其實也都是人類的新機會。

創投界的領導人大致同意幾種大趨勢：

（1）。能源開發及新能源策略是刻不容緩的急事件。

在矽谷詢問了所有最傑出的投資家，問他們如果未來數年內，他們要做一件最有貢獻的事，會是哪一樁？大家異口同聲認為，就是由開發新能源，尋找或創造另類能源資源，並且責成政府走入新能源政策。這兩年來，全世界好幾支太陽能元，新電源的股票在股市亮麗，不用多說，大家都因此在加強投資。

能源的使用，由四大因素決定：人口數目， 每個人的平均財富，能源使用的效率，以及能源的來源。如果大家彼此公平，應該不會要求他人人口減少以降低能源需求， 自己則人口增加。如果大家彼此合理，也不會要求每人平均財富降低以減少能源消耗。因此能夠改善目前世界能源現況的途徑，還是只有第三提高能源使用的效率， 即第四加速擴大另類能源的來源，這兩個因素了。

（2）。乾淨世界的美景。

有人說它是綠色工業 （Green Tech)，有人說它是乾淨工業 (Clean Tech)。 無論如何稱呼，所謂環保，所謂生態保護，都已經不再只是無聊人士或異議人士的獨佔空間了。想一想， 我們以前長大的時候，下大雨刮大風，絕大部分過了就很快過了。為什麼現在隨便一場大雨一場颶風，就都會一再造成大傷害？ 因為我們過去的百年傷害了天空，傷害了海底，傷害了自己的土地河流，現在就天天在付款賠錢了。
所以未來我們還得不斷付出，修補過去的錯誤，改良未來的生態，希望也為自己的下一代張羅一點好生機。

（3）。生物醫學是未來的主要發展地帶。

誰都知道，本來生物醫學移植就都是人類的主要需求與發展的市場，只不過萬近三十年，被所謂高科技和電子業朦朧了。現在有許多最成功的科技投資家，非常清楚地告訴創業者，為什麼還要去開創一家對人類沒有事麼大影響的技術公司 （Inconsequential technologies) ？為什麼還要去開發一項沒有意義的企業軟體 (Inconsequential products)？ 為什麼不將精力放在真正能夠幫助人們面對生老病死，柴米油鹽醬醋茶，或他們的快樂健康人的事業？

生命脫離不了生物醫學， 但我們所看的也不再只是藥物或醫術。有許多協助改進醫藥與醫務效率的周邊產品或服務 （譬如我近來十分注意醫院經營的軟體），有許多協助人們取得健康保養的東西，有許多改進今日醫療方式的新觀念，都是充滿前景的好商機。

（4）。預防流行病已經是每個人的責任了。

有沒有一種軟體， 可以把所有的醫院與衛生單位密切連線，然後自動收集特殊病情病歷，給與追蹤？我在審核如此一家廠商時，感覺到設就是21世紀人了需要的新服務一例。越來越多不曉得從哪里冒出來的世界流行病，他們的病原不斷在突變，讓人類防不勝防； 面對如此一再冒出的新病況，醫療界束手無策， 因為總還是慢了好幾步。如何建立合作聯盟的機制，才能有效的對抗這些無法醫治抑制的流行病？

有沒有一種藥物，可以治療或預防禽流感，以及未來還會再出現的新病原？有趣的事，投資者問道，如果真的做成功了，如此偉大新藥恐怕沒有市場也無法預估投資報酬率？ 因為要不然就是希望這個要永遠不要用上，要不這種藥可能使用的時候世界已經亂成一團？就像百年前的黃熱病，瘟疫般的奪走許多國家幾乎一半人口。

所以有些具有高瞻遠矚的投資家，已經在籌組緊急藥物的開發，一半是社會服務，一半也是高風險創投。 譬如KPCB (Google 的大股東)，就組織了一個兩億美金的新基金,專門為了對抗未來的流行病。他們都知道，這就是21世紀的必然問題之一，不斷地會有突變的新流行病出現， 就算商機不清，一定得有準備，否則到時候恐怕社會及全球會崩潰的。

（5）。社會投資是新興的趨勢

社會服務創業，Social Entrepreneurship, 也是長久已有，但21世紀將會更發揚光大的趨勢。

如何透過各種投資方案，來提供資源與服務給貧困缺乏的人群。 它可以有完全是非營利性質的，也可以有完全營利性為兒同時服務的模式。也許有人說這是慈善事業，或者說是教育或公益事業，但無論如何定位，社會投資將是另一大股促進人類融合的清流。

許多新興地區有貧富不均的大問題， 就有社會創投家建議，為何不建立為貸款機構 Micro Financing, 到所有的貧瘠區去以小筆貸款協助缺乏資源的人民在站起來？它又有社會公益的意義，有可能創造出活力的模式？類似的濟貧服務，有很多想像空間及企業空間。

(矽穀橡子園創投共同創辦人, 多元創投集團創辦人, 矽穀玉山科技協會理事長, http://www.happyboblin.com)

別的不說，光是我這年代的戰後嬰兒 (Baby Boomers)，就是現在及未來數十年的主要人口。我們年紀都大了，現在有興趣的事情不見得再是豪取搶奪，爭名奪勝，而恐怕只是如何過健康簡單的日子以及如何更有意思的悠遊快樂。所以廣義的健康事業， 包括所有的四種可能：

1. 所有用來治療與幫助病人，不使用就會更嚴重或往生的東西或服務。譬如心臟病的藥物與治療，癌症，愛滋病，等等。

2. 所有用來治療與幫助病人，但不見得會根治，屬於長期使用長期維持的必需品。譬如過敏症，氣喘，經常性的感冒，長期性的糖尿病，以及越來越多的心理性的毛病像失眠，憂豫，緊張，等。

3. 所有用來治療與幫助病人提升信心，改良對自己的看法與對環境的宏觀的東西或服務。其中最明顯的就像美容，養生，數不完的維他命或中藥偏方，運動健身中心，瑜伽，以及以各種面貌出現的休閒娛樂場所。他們的共同特點都在於能夠提供短期或長期的好感覺(Feel Good)。

4. 任何可以幫助健康及醫療體系增進其效率，改善其品質的系統或方法。這可是極為龐大的數塊商機，不過好像沒有人將他們看成跟以上三項同樣重要。想想看，全世界的醫療體制都面臨同樣的昂貴成本，設施不足，效率奇低，以及太多貧苦人是無法看病更甭談保健了的這些基本問題。所以，從醫療資訊 (Healthcare IT)到醫院電子化 (e-hospital, e-healthcare)，遙控醫療診斷 (Remote Diagnosis)， 提高效率的醫療器材 9Medical equipment or medical devices)，減少侵入人身的檢查診斷新法 (non-intrusive tests)，都是最受矚目的藍海。

前三項做的人很多, 也都在忙著爭取, 並且相當收到各地政府的鼓勵支持。許多地區的領導人認為譬如只要是大企業，就投入大筆錢以及鼓勵民間去嘗試大規模的醫藥計畫。我個人運氣很好，有一位姻親是少數華人在美國開了兩家股票上市的制藥公司 (Ivax & Impax)。除此之外，我與大家看法相同，覺得想嘗試建立大型制藥企業，是非常遙遠與很辛苦的一件工作。 最後一項是我個人最喜歡, 也認為最適合亞太區域的經濟體從事的新興實業。

我還有好幾個專案要談，但今天以一個專案結尾 – 譬如亞洲飽受流行病SARS, Bird Flu 等的侵蝕，大家都注意到疫情發掘，追蹤，整理，分析的重要，所以各國都在嚴陣以待，強調開發各種綜合情報與掌握疫情的機制，這裏頭就由過去沒有的急迫性與重要商機了。

醫療資訊 (Healthcare IT)：資訊設備硬體只是起頭，而未來商機最大的是加強醫療體系管理的各種軟體。病人越來越多，諮詢越來越複雜，五花八門的病歷資料以及醫療諮詢讓大家失控。如何建立高效率管理，當然是最重要的基層工作之一。我近來在這上面看了不少公司，一方面又足額的字跡年級到了一個程度，也該投資一點自己可以使用的內容，才真正感覺到，醫療與健康的服務，既是人類最直接有用的東西，恰巧也是全世界各地都一塌糊塗的領域，大有改善及創新的空間。

(矽穀橡子園創投共同創辦人, 多元創投集團創辦人, 矽穀玉山科技協會理事長, http://www.happyboblin.com)

當然如此組合不是新東西，也不是啥偉大觀念，在許多地方已有很多例子。但是似乎是一個近幾年來，投資業裏頗受看好的大走勢之一。

避險基金有非常多種，但絕大多數以投資已股票上市的公司為標的，所以可以將他們看成是市場資訊的最上層。我投資如此幾個基金數年，在過去幾年的成績非常好，平均有30% 左右的淨回收。一個好的避險基金經理人，可以借用其職權去偏訪股票上市公司的執行長或財務長，長久下來可以認識數百家甚至上千家公司老闆，資訊自然暢通。再用所收集得來的資訊去炒作或避開該股票。如此過程，他們便很容易取得市場的真正脈動。

如果一家創投公司看中了某一個新創項目，一般的創投家會傳統地聆聽，研讀，儘量求證，想辦法說服自己與他人這是一項好投資。 這裏頭有部分真正的緊密分析Due Diligence機制，也有創投公司中偽裝的萬事通拾人牙慧的虛假表面文章。嚴格說起來, 可信度有點像是猜謎大會，不夠牢靠。但是如果這家創投公司與避險基金相通，他們立刻可以經由避險基金就此專案直接向公開上市的公司求證， 詢問其可行性，和求證其未來價值。如此因組織力量而帶來的優勢，十分值錢。

同樣道理，一家若是與私募基金 (Private Equity)有關的創投公司，也可以因為如此整合的關係,而得到一般純創投公司所拿不到的寶貴資訊。

雖然這是顯然極易懂得道理,可是並非每家創投公司都能做到。因為每一種不同的基金都需要不同領域及經驗的專家，建立如此多元又多領域的多層次基金，絕非易事。

像大基金法蘭克林共同基金(Franklin Templeton)，它底下就設了一個達比創投公司 (Darby Venture), 集團便可以在公開市場 (Public Market) 與私募市場 (Private Market) 間靈活運轉。我所投資的這家避險基金， 因為成績好，大基金自然來找他們，請他們在多層次配合，所以他們也在去年成立了互補的創投公司，邀我顧問。

同理，除了直接有自己進軍多層基金的經營以外，有不少歐美創投公司運用以下諸法讓他們自己與公開市場結合：

1. 吸引共同基金，避險基金，私募基金以投資人身份參加創投公司， 作為有限合夥人 (Limited Partner)，立刻得到公開市場資訊的方便管道。
2. 與公開市場的基金結盟，互通有無，日久之後，雙向溝通的資訊管道也很管用。
3. 如果沒有基金與基金之間的合作，通常他們會透過個人投資的方法，彼此交叉投資，密切合作的基礎就存在了。

總而言之，成功靈活的基金，必須擁有鋪天蓋地的資訊網，掌握各種市場的尖端訊息；今天看到這些多元多層次的基金，或許就是未來的主流模式吧。

(矽穀橡子園創投共同創辦人, 多元創投集團創辦人, 矽穀玉山科技協會理事長, http://www.happyboblin.com)

第二， 該公司的核心本業應該是相對健康的。通常私募基金會喜歡利用本身已經擁有充沛的流動現金 (Cash Flow) 的公司， 他們好利用該公司的流動現金去擴大使用其投資杠杆功能， 去取得更多更大的資金。這是非常典型的以錢滾錢的原則。

第三， 該公司或行業還得擁有更大的未來成長空間。尤其國際私募基金，最喜歡作跨國整合，或是spin-in, 將上下游公司與其他公司垂直或水準整合， 擴大價值。 或是spin-out，將一家公司有效率的部門拆出來， 以期數家公司的總價值高於原來的單一公司。

第四， 該標的公司的股價市價，或許曾經因為某種原因受到波動， 目前屬於低迷狀態。也就是說， 公司的實際價值，或有可能高於市場當時表現出的現值。私募基金的經理人員， 天天就在追蹤如此對象。譬如兩年前臺灣有一家半導體公司， 一位主持人非法挪用公司資產， 搬運淘空，導致市場對它們不看好。但是這家公司的本業其實十分健康，市場對醜聞的反應過度，股價跌過頭了。後來有為私募基金的友人請我參與評估， 我才知道， 如此消息一傳出後， 全世界的私募基金都在緊鑼密鼓的食指大動了。
所以， 從本質上來看，只要合乎以上基本原則，不管在什麼行業，都是正常的好標的。 另外， 與區域性有關， 特別有前瞻性， 建設性的標的物也很吸引這些資金。可以脫胎換骨的傳統產業，屬於地區成長建設，屬於全球性大發展的企業，都會受到青睞。

國際私募基金信奉的“斬首行動”已相繼佈局中國的許多行業，請問時下國際私募基金對中國許多行業所形成的“控制”是否會影響中國的經濟安全？
我個人覺得這是有好有壞的典型商業活動。整體來說，私募基金的熱絡活動，帶動了區域的總體熱度，加速了區域內的交易與總體活潑度，所以效果應該還好。私募基金可以是市場的良性推手， 許多公司因為本身條件不足，或因無法憑自己去整合外界力量， 導致他們無法推動計畫， 這時候正好可以與私募基金合作去加速達成目標。
私募基金不是傻瓜， 也沒有攪亂一池春水的企圖。他們的任務只是替投資人“以錢賺錢”，聰明一點的領導人， 知道如何去因勢導力，而不用一昧的害怕防堵。投資的人眼睛最亮，他們可以幫忙加速物競天擇的原理， 讓好公司更好， 懷公司提早出局。 所以從對應的角度來看， 恐怕還是以個案處理比較好， 對整體活動應該鼓勵，以免以偏概全， 自失商機 （錢無法投到標的物，自然就得照別的標的了）。對特殊產業， 或可訂定遊戲規則，讓所有的私募基金在共同的遊戲規則裏，大打出手。
問題在於咱們有沒有一套成熟的遊戲規則？ 還是大家都一樣摸著石頭過河？今天想一想防堵了某一樁投資案。明天風向變了，又都可以過關，這才是最不好的。而且，市場的機制是很有趣的。好東西大家拼命要搶，壞東西送都送不出去。何妨就讓這些私募基金在合理的遊戲規則中大打出手，明確的物競天擇，留下來的可以雙贏多贏。

請以KKR、凱雷、黑石等為例（尤其是KKR），向我們介紹一下他們的公司運作、資金募集、投資策略和收益回報情況。
近日，KKR正式高調進入中國。實際上，有業內人士指出，KKR早已在中國進行了一些投資活動，只是不為人所知。林老師能否向我們介紹一下KKR在中國的投資情況？
KKR以香港為進入內地的橋頭堡，並聘請了柳傳志、田溯寧及前滙豐控股主席龐約翰為顧問，這是否間接折射出KKR的哪些投資理念及行業愛好？
目前許多中國公司通過引進國際私募基金後轉變成中外合資企業，再通過離岸的殼公司收購該國內企業，從而使其變成了外商獨資企業，以實現紅籌上市。林老師如何看待這種逃離了中國政府監管的“地下”資本運作方式？
目前中國政府正在不斷完 善資本市場以期實現儘快與國際接軌，但有業內人士認為，中國資本市場快速融入國際大家庭的過程中，中國政府卻並沒有相應培養起本土的相應私募企業，這是否 意味中國政府將蛋糕做大後，分享者卻主要是國外的企業，如國際私募基金等。相比而言，韓國政府的所為則值得中國學習，不知林老師如何看待這個問題？如果可 以，請林老師向我們介紹一下韓國在此方面的做法。
以KKR為典型，國際私募基金進入中國後大肆搶佔中國本土人才，林老師能否向我們介紹一下此方面的情況及看法。

（3)。請向我們介紹一下私募基金他們的公司運作、資金募集、收益回報情況。
現在大型的私募基金動輒數十億數百億美金， 十分驚人。他們的資金來源大多是大型與傳統的機構 (Institutions)。從像哈佛大學， 史丹佛大學如此的古老 endowments； 到各個地區的退休金，保險公司的財庫，還有不勝枚舉的古老家庭或地區基金。
過去幾年，私募基金的回收是十分嚇人的， 據說有平均 37.5%的淨回報， 難怪他們基金越搞越大。但是現在私募基金也多得有點氾濫了，前那麼多，大家都在市場上搶幾個標的公司， 結果會將標的公司的市價競標上揚。我看沒有多久， 他們最多能維持 20% 上下就不錯了。

(美國多元國際投資董事長；多元創投工作室發起人; 矽谷玉山科技理事長；Blog 網站: bob.chinalabs.com)

譬如Google 購買了 YouTube, 惠普(HP)董事會因間諜事件而引發的醜聞，Web2.0 的盛行及間接帶動的長尾理論，Yahoo 的徘徊及大改組，私募基金的大舉進入亞洲，…. 等等， 都是大家同意具有大時代意義的矽谷大事。

但是我在與會時，又為主持人添了麻煩。 我推翻了他們的題目， 認為這些單一事件都有它的大趨勢背景，所以光看單一事件， 其實意義不大， 我們應該更寬廣的來看本年度整體影響更深遠的大事件！ 所以我自己就提出了另外幾項我認為其實對整個矽谷，科技界，甚至整個產業界都影響最深遠深入的事件作為大家的另類選擇 （不分順序）。

1。今年應該可以說是“公司管理體制要求 Corporate Governance”開始明顯重大衝擊產業界的第一年。幾年來因為Sarbanes-Oxley 法令的推出， 業界開始感受到管理制度上成本及執行的壓力，連帶著像認股權 （Stock Options) 如何計價與定時，幾乎衝擊到每一家上市與為上市公司，無一倖免。

我今年參加了幾場投資銀行的大會， 每次與會的百家上市公司， 無不受到投資人對如此問題的詢問。而且我認為， 在今日全球化後的地球村，這些對公司管理透明化即嚴格化的要求， 不會長久只發生在 NASDAQ 的公司上頭。 它會快速的蔓延散播，不久的將來， 全世界互相要做生意的公司， 彼此在公司管理體制的要求上會快速同步的！也就是說， CEO 們，今天不能只管好產品或行銷。不管他們有多不喜歡， 還是要耗費一樣多的精神在公司的制度建立及維護上， 以及是否合乎證管會與政府的深入要求。

2。今年絕對是慈善家（Year Of The Philanthropies) 之年。我個人淺見， 覺得比爾蓋茨(Bill Gates)及華倫巴菲(Warren Buffet) 捐出數百億美金作為公益基金的這件事， 其實遠比Google 花多少前收購什麼公司還來得更影響重大。

公益事業自古皆有，科技界也早就有各種公益基金。但是過去的慈善事業，常常是從成功者的個人身份與歷史意義為出發點開始，公益也隨著這些偉大人物的喜怒二運轉。比爾蓋茨及華倫巴菲除了提供驚人的金額之外， 更樹立了專業經營管理公益基金的制度與習性，尤其華倫巴菲不需要自己的名份，更令其他經常被歌功頌德的大企業家汗顏吧！

另外想想看， 以前大家就知道捐錢， 卻不知道捐出去的錢有多少最後可以到達受助人的身上？亞洲的慈濟在這方面就做得很好，未來專業化的公益事業， 將會是大家的新焦注。那些經常在媒體上呼風喚雨的偉大企業家， 也許受到這個新趨勢的刺激， 可以更進一步提供確實符合其騰雲駕霧辦身份的公益行動吧！

3。今年同時也應該算是科技價值轉換的凸顯年吧？

我從多年前就多次寫過說過，所謂科技業的價值，正在朝價值鏈的高端快速攛升。你如果抽問任何人， 他知不知道自己的電腦裏CPU 速度是多少？ 這個問題十年前他肯定能夠回答，現在卻肯定答不出來，因為他根本不在乎。隨著科技過去三十餘年的偉大進步與成就，我們人類將科技的價值視為不知不覺的生活必然內容， 就好像你開車就開車， 不大會注意現在你的車子引擎轉速多少。You don’t know and you don’t care。

也就是說， 科技的價值在劇烈變動延伸。現在一方面不斷還有新領域新發展， 但另一方面卻已經越來越生活化了。你再看看， 這幾年矽谷最紅火的公司是什麼樣子的公司？從Yahoo 到eBay, 從 Google 到 YouTube， 他們的共同點就是都越來越靠近人們的直接使用與生活內容。也就是說， 資本市場會越來越重視應用端， 越來越看重服務端， 以及服務如何傳送與取得。

這也很好， 破除科技掛帥30年的誤導， 回歸到人類憑才華與本質來創造價值的世代！

(美國多元國際投資董事長；多元創投工作室發起人; 矽谷玉山科技理事長；Blog 網站: bob.chinalabs.com)

不管是什麼產品或市場， 這些團隊成員的共同點是：

1。都充滿熱情及別人行我更行的信心。
2。都基本上具有一定程度的專業勢力， 不然也不會吸引投資家。
3。雖然都很有心， 但都缺乏完整執行力以及配套的長久社會實戰經驗。有些學的快，實務能力成長驚人；有些碰到溝渠後，就一蹶不振，還不曉得應該如何向人家求救。
4。本身能力足，但週邊資源尚缺。有些成員只知道悶著頭猛幹，希望憑成績來吸引資源；有些成員格局廣寬，一開始知道如何吸引吸收資源，彙聚成自己公司的力量。

至於這些團隊他們不同之處，可就南轅北轍了。我用現在我個人投資的不同團隊來舉例舉證：

（1）。有一家互聯網商務的創始團隊，創業人都是苦幹實幹的優秀年輕人。他們擁有非常寬廣的團隊共識， 只要對公司好， 他們可以把董事長， 執行長， 總裁， 這些光鮮的領導地位全數讓出，交由專業人士或有實務經驗的前輩來擔當。 如此胸懷，尤其發生在年輕人身上，是非常不容易的。也因為如此胸襟，他們很快地吸引到大老級的前輩進場幫忙。雖然過程也經過不平不齊的認識，磨合，衝突，協調，但淨結果卻是更高大的思維與更精確的執行，成績萬分亮麗。

加上這個團隊本身十分律己，對事情嚴格執行，絕不馬虎，所以公司每一件事情都是有始有終，一個蘿蔔一個坑，毫不含糊。

（2）。另有一家也是互聯網創意的公司，創業人文采風流，名氣遠播，但是對公司的經營， 卻持有“我只要做我個人喜歡的部分，其他細節交給底下的員工處理就好”之錯誤觀念，而天天在發表新看法與新商機。

如此似是而非的出發點，其實會帶來公司很大的災害。尤其創業者瓜分了公司的決策最高位置，卻沒有擔負該決策的執行責任。美其名為“我能夠帶來創意及名氣，執行工作別人作就可以了“，其實公司長久會變成隨著老闆創意東飄西流，南攛北跳，收不到精簡具體的進度， 只在一大堆創意之中空轉空耗。開起會議來， 從頭到尾創意新案紛紜，但都沒有結案，沒有正確的follow-up。

如此的年輕創業團隊，的確就是犯了過早“騰雲駕霧“的弊病。

3。再有一個團隊，則是一位非常認真努力的創業者在擔綱。他為公司比別人付出多倍的心血，凡事自己承擔，苦思苦幹，誠心可佩。可是他公司的進步就非常慢。原因到後來就很明顯：創業人對公司的投入是毋庸置疑的，但是他沒有整合團隊及善用資源的習慣，平日也缺乏與各方溝通，不懂得作為領導人，他要有一方面與盟友建立感情，一方面吸收資源。

譬如公司的初期股東，其實就是他最可靠的盟友， 可是這位創業家幾年來絕少主動與股東聯繫，更不曉得應該定期邀請股東們瞭解公司現況。股東們起先還會提醒他，但後來搞久了， 股東也因為催促不動而懶得再化心思。 於是當初辛苦建立的股東資源， 反而變成創業家的心腹大敵。 這是何等的浪費！

創立及成長公司，當然必需要有理想的領導，但卻不能光憑理想在天天作權威的成功夢。“務實”就是執行理想的必要基礎。執行理想不必單打獨鬥，而要培養出周圍可用的資源來陪你打群架，心胸越寬廣的事業家，資源就會越豐富！

(多元國際投資董事長；多元創投工作室發起人; 矽谷玉山科技理事長；Blog 網站: bob.chinalabs.com)